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　　2002年，美菱冰箱遭遇技術成長瓶頸，納米冰箱概念被消費者質疑為欺騙。我們給美菱冰箱做了抗菌冰箱的定位，將技術性要素神秘定位改為消費者功能認知定位，一舉顛覆了美菱冰箱的由于技術因素帶來的認識陷阱；

　　2003年，芳草牙膏要推出一種高端牙膏維生素牙膏，我們隨即推出了營養牙膏概念，也就是今天大家看到的納愛斯在電視上聲嘶力竭地傳播的營養牙膏。可惜當時因為芳草集團已經處于艱難運作階段，沒有資源做大規模的傳播，盡管這樣，我們還是采取了定位公關與定位促銷手段使得芳草維生素牙膏的局部市場上獲得巨大成功。

　　2004年，多喝乳業巴氏奶產品要做產品差異化定位。我提出了高原陽光牛奶概念，實現了對于稀缺的高原陽光資源的戰略性占位，有效地阻隔了本土乳制品企業的模仿與外來乳制品企業資源上的進攻。

　　2005年，鄭州卷煙廠黃金葉世紀之光，新產品，一個無比平庸的名字，一個完全沒有方向感的新產品，我們提出了基于產品與基于消費人群的品牌定位，當時，河南有一個紅旗渠品牌香煙，推出了十元檔的橫板產品，并且做了大量的橫板概念傳播，于是我們對新產品做了一個順勢而為的定位，“橫板四元（世紀之光零售價4元/盒） 超值享受”，在品牌上，我們定位成“贏”，通過“我贏我未來”的傳播低成本打造了產品差異化。

　　新產品上市定位與新產品本身在企業戰略中的地位密切相關。實際上，新產品也像人一樣，有著自身的歷史使命的。對于一個有著戰略規劃的企業，新產品任務往往十分明確。一般情況下，新產品地位主要有下面的四種：

　　主力產品，新產品導入新品牌。新產品面臨的戰略任務并不完全相同，主力產品由于承擔著公司未來主要的營業指標的歷史重任，因此，主力產品在進行定位思考是要具備強大的擴張性，以免限制了主力產品的市場競爭力；

　　側翼產品，新產品緊貼新功能。新產品有時是為保護側翼產品，這時，側翼產品的定位將著重在共性上追求與主力產品的一致性上做文章，定位建議不要太張揚，以免沖淡了主力品牌主力產品的市場競爭力。但在市場推廣上，為了迷惑競爭對手，有時要做適度的進攻，因為進攻往往是最后的防守；

　　細分產品，新產品凸現個性化。新產品有一類是屬于針對小眾人群的細分市場產品，這類人群有著比較獨特的審美情趣與思維方式，新產品如果是針對這樣的小眾人群就應該將個性化做足，成為小眾人群身上一種符號，新產品個性化打造媒體以及傳播手段都存在很大的差異化。

　　延伸產品，新產品貼近大品牌，新產品有時是建立的對原來產品延伸基礎之上，我們稱之為延伸型新產品。延伸型新產品在定位上所做空間并不大，但為了在階段性實現原來產品市場銷售升級，我們也會采取在推廣上表現出擴展性，這樣就可以規避延伸性新產品因產品獨立性不足而遭遇的尷尬。

　　而從波士頓矩陣的戰略模型中，新產品在企業經營中還承擔著四種不同的身份，即：現金流產品：不一定是最賺錢的，但卻承擔著企業發展過程中大量的資金供應的戰略功能。這種新產品在定位上求穩，而不會求變；明星類產品主要是戰略儲存類新產品，這種新產品定位求品而不求量，因為品質，品味，品牌是這種新產品發展的趨勢；問題類產品給公司提供大量的利潤，這種新產品求變而不求平。問題類產品處于競爭比較激烈的紅海，但同時也是利潤型產品，因此求新立意是這種新產品在定位上方向。而瘦狗類產品主要是分攤行政成本的，因此，求量而不求質，一般希望通過逐漸淘汰來進行新產品替代性開發。

　　在現實操作中，新產品定位是否有很具體的規律可循？根據我的經驗，我自己總結了新產品定位常見的六種方法與手段供大家參考：

　　１、新產品就是某一品類。

　　選擇這種手段進行新產品定位的主要有三種情況，其一是純粹的技術先導。如海信空調提出變頻空調專家，創維數字電視V12 等等。其二就是新產品在規模上、區域上、以及時機上有很大的比較優勢，也會采取這種新產品定位方法。比如牙膏，高露潔在全球牙膏市場具有很強的領先優勢，因此，高露潔可以在品牌新產品定位上提出這樣的核心定位：高露潔的目標—沒有蛀牙，國內果凍市場領導品牌喜之郎也在新產品定位上提出：果凍我要喜之郎，使得消費者進行品牌聯想時自然而然進行鏈接。比如河北承德露露，就成為了核桃杏仁露的代名詞等；其三就是產地代表的品類文化，比如茅臺就是好酒代名詞，很多出身的茅臺的新產品會將自己定位在茅臺鎮傳世佳釀，借助茅臺鎮這個地名進行新產品定位。

　　２、新產品享受某種體驗。

　　隨著消費者越來越重視感官體驗，新產品定位越來越重視對消費者感官滿足，特別是一些外資品牌，十分注重對于新產品體驗的定位。如“康師傅方便面，就是這個味”，“可口可樂　要爽由自己”，“更多體驗，更多歡樂”等等

　　新產品體驗定位一般需要很好的推廣技巧，如果本身推廣缺乏資源這種新產品定位比較容易陷入空洞的境地，因此，國內品牌對于選擇這種定位比較謹慎，而實際上，從消費品的屬性來看，如果我們要走全球化戰略，這種定位非常容易形成開發式品牌文化，因此，我們建議有全球視野的本土企業在新產品定位上選擇這種定位。

　　同時，這種定位還要注意不要產生定位雷同。確實，中國市場上很多跟蹤性品牌，在新產品定位上比較容易走這條道路，舉一個簡單的例子：激情成就夢想，如果你留心的話，全國至少有五個啤酒品牌選擇這樣的產品傳播定位，使得夢想被大大透支，本身這是一個很好的定位，但由于大家都使用這樣的體驗定位，導致一個很好的體驗定位被嚴重地扭曲，成為一種共性的文化，差異化一旦消失，這種定位價值就非常之小，除非你有足夠的智慧實現對夢想資源占有。而相對于啤酒品牌，白沙煙就聰明了很多，其無以倫比的推廣與傳播技巧，使得其實現了對“飛翔”的成功占位。體驗式新產品定位確實需要很強的推廣技巧。

　　３、新產品代表某一功能

　　這是目前中國企業使用最多的一種新產品定位。為什么這種定位會被廣大的消費者廣泛接受，主要是因為中國消費群，特別是低端消費群對于高深定位在理解上出現很多歧義。因此，很多企業為了使新產品能夠比較快被消費者快速接受，于是直接將產品的功能屬性作為新產品定位，這樣可以有效地減少溝通成本。如產品可以抗菌，如產品可以節能。如新產品可以靜音。如防脫洗發水等等。一個值得注意的現象就是，新的新產品定位已經具備了很多消費者視野的思維，反映了中國營銷進步還是非常明顯的。

　　４、新產品反映某個調性

　　新產品市場競爭已經十分激烈，因此新產品的市場細分也就越來越明顯。很多新產品定位也變得越來越聰明，就是用調性來引導消費者，使得定位本身就產生傳播。

　　比如，新產品定位于小資階層，通過對小資人群元素的使用，完成新產品在消費者心目中的心智定位；比如宜家家私，成為城市小資階層追捧的目標，而宜家本身很少做傳播，僅僅通過對小資元素的使用就對消費者產生震撼人心的偉大力量。

　　比如，新產品定位于富豪階層，通過對富豪元素的使用實現對新產品定位突破，如全興集團的水井坊酒，就是通過“富裕生活新元素”的定位，完成于新興富裕階層消費者成功對接；

　　比如，新產品定位于丁克家庭，通過對這類消費群簡約生活的定位，使得新產品與丁克家庭本身產生鏈接。如很多西方品牌定位成簡約就是基于這樣的思考。

　　比如，新產品定位于公務員，通過刻板，嚴謹使得公務員階層找到自己的新產品主張。

　　新產品跟我們人一樣，也是有生命力的，因此，合適的新產品調性反映的往往這個新產品生命力。

　　５、新產品成為行業背書

　　新產品成為行業背書一般充分體現在規模型競爭行業，我們會看到很對規模型企業非常希望充當老大這種地位，因為行業老大的這種地位可以實現對產品群的市場拉動。

　　如，在彩電行業競爭進入白熱化時候，彩電企業十分重視賽諾等市場信息機構對企業的排名，在很多時候，為了獲得市場排名第一的地位，不少企業會采取不同角度提示消費者自己是行業老大。長虹電視當時的新產品定位就是“彩電大王”，而這種定位確實在階段性上為長虹新產品成功上市帶來了強大的效應。很多品牌為了趕超長虹的彩電大王的定位，紛紛推出了細分產品的行業背書定位，比如創維推出的“逐行王”“影音王”等；

　　現在，中國乳業市場競爭也進入了一個規模化競爭時代，而乳業頭把交椅的競爭同樣進入了白熱化階段，伊利肩扛奧運大旗，強調自己首家超百億的企業，繼續領跑中國乳業市場，而蒙牛自然不甘示弱，其最具成長性企業等殊榮也是為了爭奪中國乳業市場第一交椅。新產品如果能夠成為行業背書性產品，則市場規定的制定權就牢牢地控制在自己的手里，因此，新產品競爭一旦進入規模化時代，新產品就一定要將爭奪行業第一戰略意義看的非常清楚。

　　６、新產品嫁接特色文化

　　新產品如果能夠很好地嫁接特色文化也是比較容易形成持久的差異化特色，這種新產品由于具備了很好的文化融合，所以比較容易受到消費者持久追捧，也比較容易形成國際性的大品牌。

　　百事可樂在推動自己的新產品上市過程中很好地利用自己的文化定位，成功實現了與老牌勁旅可口可樂的區隔，在市場調研中，百事可樂發現，可口可樂更多為中年人群所接受，對年輕一代的吸引力越來越小，百事可樂敏銳地抓住了可口可樂的品牌盲點，迅速地推出了符合美國年輕一代特征的文化定位“年輕一代的選擇”，運用美國文化素材展開了爭奪年輕一代消費者偉大戰役，結果是，百事可樂成功崛起，形成了與可口可樂評分可樂市場的戰略格局。

　　在中國云南，很多背負云南文化的新產品獲得了巨大的市場成功。

　　云南紅，一種產于云南的葡萄酒。云南紅通過將云南神秘文化演繹到極致，形成了云南紅區隔與國內很多地方的新產品差異化定位；

　　云南的楊林肥酒則通過與云南自然資源的對接實現了區域性品牌的做大作強；

　　云南山泉，一種在云南市場占有率達到５０％以上的飲用水，依靠云南文化―――云南十八怪的文化嫁接成功阻擊了娃哈哈，農夫山泉等全國性品牌對于云南市場進攻。

　　新產品如果能夠成功實現對文化的嫁接，基本上也就占有了稀有的戰略性資源。新產品文化嫁接也為新產品品牌成功奠定了堅實的基礎。